公司盈利的秘诀——简化思维

《80/20法则》作者理查德科克在他的《极简法则》中提到：简化就是创造巨大市场、促进公司盈利的秘诀。

为什么这么说？

理查德科克在书中用他第一家工作的公司波士顿咨询公司（BCG）举了个例子。

波士顿咨询公司简称BCG，是一家著名的全球性企业管理的咨询公司，在战略管理咨询领域公认的先驱。

公司的最大特色和优势在于，公司已经拥有并还在不断创立的高级管理咨询工具和理论。管理学界极为著名的“波士顿矩阵”，就是由公司20世纪60年代创立的。理查德科克在进入公司后深入研究了公司发展背后的原由。

BCG是如何做到这一点的呢？因为它将无数本商业策略的著作凝练为一个小巧精致的模型，以相对较低的成本推广到任何企业中，价格却能卖到很高。

它能够让大企业客户收益，这也是BCG最主要的市场。

这就是波士顿矩阵背后的简单法则。

从客户角度来说，波士顿矩阵非常简单，组织里的任何人都能轻易掌握；也非常实用，能够精准告知公司经理该做什么，并且能够在客户企业内部作为简化而统一的沟通工具。

如何简化？

简化分为价格简化和命题简化。

价格简化，显而易见就是价格降低。

但价格降低不意味着产品质量就低了，而是说用一种新方式来提供一样的产品和服务，让商品的价格能够降低一半儿，就会发现销量的增长不止一倍。

亨利·福特在 45 岁时勇敢地做出了一项举世震惊的重大决策。这一决定不仅为他创造了巨大财富，更使他成为20 世纪杰出的缔造者和当时享誉全球、最有影响力的人物之一。

他决定简化汽车，将汽车大众化。

在灵光乍现的那一刻，福特面对的是上百家汽车企业的激烈竞争。

他们的背景与日常活动大同小异：

都有工程师，也几乎都有产品设计师；

他们都是汽车爱好者，积极参加各类汽车比赛，并热切地关注着最终赢家；

他们每天最多生产几辆车，然后卖给同一类型的客户，这也是当时唯一的汽车市场——有钱有闲的绅士们。

但福特本人的观点总有一些奇特之处，除了前瞻性的预测到汽车将会是未来的必需品后，他还做出了一个领销售人员都惊惧不已的决定：为广大人民群众造一辆汽车，它的大小足够全家人使用，同时也适合普通人驾驶和养护。

将汽车大众化的想法启发了福特，他敏锐地意识到价格就是关键所在。他相信，如果汽车造价够低，就会无比畅销。

他给出了一些支持性的证据：

1905— 1906 年，福特制造了两款车型，一款售价为 1000 美元，另一款为 2000 美元。那一年，该公司共售出 1599 辆汽车。

第二年，他对这两种车型进行了简化，并大幅削减了价格。

“惊人的是，我最便宜的汽车才卖 600 美元，而最贵的汽车也只卖 750 美元，这使我们清楚地看到了价格的意义。这一年我们卖出了 8423 辆汽车，几乎是之前最高年销量的 5 倍。”

福特是如何做到把价格降低至足以开拓一个全新的大众市场的呢？

他最先想到的是重新设计产品，只生产一款标准化的简单车型。同样也特别注意了制造汽车的材料。但更重要的突破是源于自主创新。

虽然销量提高，成本降低，但福特汽车的绝对效率水平依然很低。

福特的生产经理设计了一套从批量生产转为持续移动的装配流水线。福特坚持把所有的车都漆成黑色，因为只有日本黑漆的干燥速度才能赶上流水线的速度。

价格简化刺激了整个市场需求量。福特绝对是当时世界上最赚钱的汽车公司。

命题简化就是让产品或服务，更加易于使用，更实用或者说更美观。

对产品来说是完全的创新，对使用者来说是全新的产品体验。

如果说价格简化的目标是为了获得更大的市场规模，那么命题简化就是为了获得更优质的市场。

命题简化往往是服务行业的一个巨大机会。如果简化可以增强实用性、易用性和艺术性，那么利润扩大的同时，收入就能成倍增长。

优步（Uber）是命题简化最显著的新案例。

优步是一种便捷的打车软件。相较于传统站在街头打出租车的各种窘迫（时间紧、车少、等车时间长...），优步为打车打造了一个美丽新世界。

只需安装一个智能手机的应用程序，输入信用卡信息，下次你需要打车时，打开应用，输入出发地点与目的地，你就可以知道出租车还有多久能够到，并会在司机抵达的前两分钟收到短信通知。

优步最大的优点在于它的定位，而非价格。它通过简化策略为顾客提供了三种利益：

1.易用性

2.实用性

3.艺术性

而在它如日中天的时候，优步已不满足于单单提供出租车服务。

它正在积极尝试转型成为一个能提供更广泛物流服务的公司，包揽个人定制运输、拼车、个人物流等业务，比如送货、接孩子上下学、汽车更换甚至是商业物流。

它当然有潜力在这些领域里分一杯羹，这样也能扩大市场规模。

市场领导者如何轻松进行简化？

一家简化公司出现后，市场领导者还能稳居高位吗？

当然可以，只要它拥有正确的态度和结构体系。

市场领导者可以通过以下方法保持领先地位：

1. 确定你的新对手主张价格简化还是命题简化。

2. 决定你自己是通过价格简化还是命题简化来应对挑战。

3. 承诺通过更彻底的简化来抵御威胁。

4. 采用能够使成功机会最大化的结构体系。

要完成上述第 4 点，意味着要从以下5 个选项中择其一：

第一种方法是组织内开发

在现有组织之内开发和制造全新的、简单的产品，但这样做几乎总会失败。

例如，DEC 命运多舛的个人电脑，就是在其作为核心业务的微型计算机的组织里生产出来的。

第二种方法是完全转型

放弃你现有的、更复杂的产品，完全转向开发新的、简单的产品。这样可能会奏效。

参考凯马特在 20 世纪 60年代放弃其超市业务，只专注于折扣店的例子。

F.W. 伍尔沃思是全球杂货店的领导者，它所面临的强劲对手只有 S. S. 克雷斯吉。

1962 年，伍尔沃思和克雷斯吉各自开设了第一家折扣店，分别取名为沃柯与凯马特。克雷斯吉把所有资金都押在了凯马特上，关闭了所有的百货商店；而伍尔沃思则决定双管齐下。

最初，沃柯有自己的折扣商店总部，但为了节省资金，折扣商店总部被并入了伍尔沃思的百货商店体系。

在伍尔沃思管理层的压力之下，沃柯逐渐将毛利率从 20%（与凯马特类似）提升到 33%，接近伍尔沃思其他商店的毛利率。

凯马特对新业务的全面投入，以及伍尔沃思模棱两可的经营策略有着一个可预见的结果。

到 1971 年，前者的收入达到 35亿美元，是一家利润极高的企业。相比之下，伍尔沃思的销售额还不到 10 亿美元，根本没有赚到钱。

1982 年，伍尔沃思完全退出了折扣零售业。

第三个建立一个平行的、完全独立的部门来供应全新的、简单的产品

例如，惠普的新喷墨打印机业务部门。

20 世纪 80 年代，惠普凭借其成熟的激光打印机技术，迅速成为领先的个人电脑打印机制造商。

但当更简单、打印速度更慢、分辨率更低但更便宜的喷墨打印机开始主导市场时，惠普在华盛顿州的温哥华成立了一个独立的部门，允许其与设立在爱达荷州博伊西的激光打印机业务部门互相竞争。

此后，传统模式不复存在。博伊西的业务向高端发展，生产更复杂、更大、更快、分辨率更高的打印机。

与此同时，惠普在温哥华的业务稳步提升，其喷墨打印机的速度不断提高，同时兼顾低价格和低成本，这使它能够与佳能和其他新进入者竞争。

由于喷墨打印机开始满足主流市场的需求，而激光打印机成为市场顶端的一小部分，因此惠普得以保持其市场领先地位。

第四个赞助一家衍生公司生产新的简单产品

例如，昆腾对 Plus 开发公司的资助。

昆腾公司是8英寸磁盘驱动器的先驱制造商，但由于更简单、更便宜的5.25英寸驱动器的出现而陷入困境。

昆腾推出自己的5.25英寸驱动器时已晚了足足4年。

1984年，部分昆腾员工决定离开公司，成立PDC，开始制作3.5英寸（约9厘米）的磁盘驱动器。

昆腾提出为这家新企业提供资金，同时确保自己可以拥有80%的所有权。PDC设计了新的驱动器，将生产外包给日本松下公司的一个部门。

3年后，昆腾的8英寸和5,25英寸驱动器在市场上铩羽而归，但它明智地买下了PDC剩下的1/5股份，让PDC的高管负责整个业务，迅速削减了旧的业务，但保留了昆腾的品牌。

于是，新的昆腾公司成了世界上最大的磁盘驱动器供应商。

2001年，昆腾进入第三次转型，这一次是作为磁带存储产品的领导者。

第五个方法收购

收购一家或多家新的简化公司，并且让它独立运行。这通常是成功率最高的策略。

成功的简化，是将产品背后繁杂的工作留给自己，而将简单的产品提供给用户。

纵观过去百年，亨利·福特、麦当劳兄弟、雷蒙·克罗克、史蒂夫·乔布斯等这些引领时代的行业翘楚，都是简化的践行者。

通过简化，他们不仅改变了企业面貌，更改变了我们的工作和生活方式。