中小银行财富管理业务发展和零售团队配置

中小银行财富管理业务发展和零售团队配置

市场资讯  09-28 10:02

财富管理业务作为商业银行零售业务的重要组成部分，也是中小银行零售业务发展的必然构成。

在实际业务中，中小银行将财富管理业务独立出来并提到财富管理体系的高度；但是，将财富管理业务与零售体系、网点管理体系进行深度融合，将财富管理作为零售客户管理的重要组成部分，这是非常必要的。

这时，在实际工作中就会面临一个迫切的问题，财富管理对应的理财经理队伍如何设计？如果是全国性银行，或者经济发达地区的商业银行，建议参考某零售标杆银行这么多年的实践，那几乎可以认为是一个适用于这类机构的标准答案。但是中小银行，对于这个标准答案如何借鉴，我觉得值得进一步思考。

对于中小银行，我们认为不能因为标准答案里有理财经理，所以发展财富管理业务就一定要配套相应的队伍，这个逻辑是有问题的。打个不太恰当的比喻，不能因为上市公司有完善的公司治理规范，中小企业就要套着这个规范来建设现在的公司。

建设理财经理队伍的核心目的，是构建序列完整的零售客户关系管理体系。银行毕竟不是基金公司、保险公司，产品销售是手段，客户关系维护才是核心诉求。

如果从客户关系管理的角度来审视中小银行的零售队伍建设，我们要解决的是“大量有价值的零售客户脱管”的问题，并且这个问题导致了“这部分客户群体财富管理业务缺少营销支点”。

在基层的客户管理实践中，网点负责人和公司客户经理天然存在着“抓大放小”、“关注公司忽视零售”的行为模式，这种情况是公司/零售业务规模和人性决定的。通过设立理财经理队伍，设置序列切割和独立考核，实际上是为了设置客户经理阶梯序列，以匹配不同层次、类型的客户。

回到中小银行的领域，我们又要多加一个考量，我们的客户群体和财富业务利润是否足以支持“理财经理”单独序列的设计？在大多数客户对财富业务有一定认知，当新一代居民已经习惯通过互联网购买理财、基金、保险的情况下，我们组建线下零售营销队伍的核心价值如何体现？

所以，以下是对于中小银行零售营销队伍搭建的一些想法：

1、是否可以考虑，以类似电子银行、互联网金融等部门为载体，组建“远程营销队伍”序列。将线上客户运营、权益、存款产品、大多数标准化短周期财富管理产品、以及少量完全标准风控的信贷产品，交由这个队伍负责。这个团队的关键职责，不是客户关系管理、也不是产品销售，是零售客户产品交叉销售率。通过线上运营、产品宣传，实现相对标品的零售产品在更广大客户群中的认知度，强化队伍的统一管理，以及解决线下营销队伍物理区域的限制。

2、是否可以考虑，以零售部门为载体，组建“零售综合客户经理”序列。这个营销队伍下沉到线下经营单位，负责一定资产量级以上的客户关系维护。这个营销队伍在线下各网点间的数量分布，要考虑三个因素：区域经营单位中一定层级以上客户群体资产规模、银行线上渠道黏度较低的特定群体资产规模、线下经营单位周边的潜在客户规模。

这个团队的关键职责，特定层级范围的客户群体的客户关系管理、客户资产规模提升、区域范围内的客户拓展。之所以定义为“综合”客户经理”，我建议这个团队要覆盖个人业务和小微业务的产品销售，这就需要“小微业务信贷产品”设计尽量标准化、简洁化，该团队承担的是资料完整性和真实性审核，对资料内容的准确性不做判断。之所以定位为“零售”客户经理，是剥离一定规模的企业客户营销职能，严格限制该团队客户拓展范围和可售产品范围。

3、如果考虑以上的营销队伍设计，小微部门的职责则要考虑偏重产品规划和风险设计的能力，提升小微信贷产品的标准化水平。通过小微产品展业和风控管理的标准化，保障“综合客户经理”的职责范围内，以客户关系管理为出发点，为客户提供各类标准产品高效的组合配置，降低一线客户经理在信贷类产品中展业资料收集、客户准入判断、风险管理等工作内容的强度。

4、同时，对于中小银行，信贷产品标准化设计如果想做出特色，同时又保证风险模型可靠，一定需要和当地政府、规模类以上企业、产业金融等主体进行有机结合，并在科技和数据方面有所建设。而这类特色业务在基层横跨大型公司业务主体和相关的批量零售客户群体，在总行涉及零售、公司、小微信贷、网络金融、科技、合规、法务、财务等众多部门。

建议，以“产业项目办公室”为独立且虚拟部门，以直接向银行高层汇报的模式，更方便驱动各方资源有效投入，同时更能有效地督促成果产出。

2019年5月10日，嘉银金科在美国纳斯达克全球精选市场成功上市：https://club.youdaocaifu.com/clubThreadDetail-2418438-1.html

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